Budżetowanie bonusowe

Niektóre firmy lubią budżetować na premie, które pracownicy zarabiają, jeśli osiągną określone cele wydajnościowe. To stanowi zagadkę związaną z budżetowaniem - co się stanie, jeśli zaplanujesz budżet na premię, która nie występuje, lub zdecydujesz się nie budżetować premii, która się pojawi? Na przykład, jeśli planujesz budżet na premię, która nie występuje, tworzy to korzystne odchylenie kosztów wynagrodzenia, ponieważ firma wydała mniej niż oczekiwano. Jednak brak wypłaty premii oznaczał również, że pracownik, któremu normalnie by została wypłacona, nie osiągnął swoich celów, co przypuszczalnie przełożyło się na obniżenie wyników finansowych przedsiębiorstwa. W związku z tym budżetowanie premii może skutkować wyrównaniem wyników wydajności. To nie jest problem, który ma łatwe rozwiązanie. Na wybór budżetu na premię mogą mieć wpływ następujące czynniki:

• Bonus historyczny . Jeśli premia jest zasadniczo przeniesieniem wyników firmy z poprzedniego okresu do okresu budżetowego, odbiorca planu premiowego prawdopodobnie musi jedynie skopiować istniejące wyniki, aby uzyskać premię. W takim przypadku płatność jest prawdopodobna, więc powinieneś zaplanować wydatki na premię.
• Bonus do zdobycia . Jeżeli premia opiera się na poprawie bieżących wyników firmy, decyzję o zapisaniu premii należy oprzeć na jakościowym oszacowaniu, jak trudno będzie ją uzyskać. Jeśli jest bardziej prawdopodobne, że odbiorca planu premiowego otrzyma premię, należy zaplanować wydatki związane z premią.
• Teoretycznie osiągalny bonus . Jeśli premia jest wypłacana tylko wtedy, gdy zostanie osiągnięty jeden lub więcej niezwykle trudnych celów, nie należy planować wydatków związanych z premią. W takich przypadkach premia jest oparta na osiągnięciu celów, które mogą być tylko teoretycznie możliwe, takich jak prowadzenie zakładu produkcyjnego na 100% jego wydajności. Biorąc pod uwagę niskie prawdopodobieństwo sukcesu, nie ma powodu, aby planować wydatki na premię.

Jeśli istnieje kilka możliwych wypłat w ramach planu premiowego, zaplanuj kwotę, która jest bardziej prawdopodobna do osiągnięcia. Alternatywą jest obliczenie najbardziej prawdopodobnej wypłaty na podstawie prawdopodobieństwa i dodanie tej spodziewanej kwoty premii do budżetu. Należy jednak pamiętać, że oznacza to, że faktyczna wypłata premii nigdy nie będzie odpowiadać dokładnej kwocie przewidzianej w budżecie.

Alternatywą dla tego przepływu procesu decyzyjnego jest restrukturyzacja samego planu premiowego, tak aby premia była wypłacana w ruchomej skali, a nie jako rozwiązanie binarne (tak lub nie). Oznacza to, że premia jest ustalana na określony procent celu, na przykład dwa procent sprzedaży lub trzy procent zysku netto - bez względu na to, jaka może być całkowita kwota sprzedaży lub zysków. Ponadto staraj się unikać narzucania górnej granicy wypłacanej kwoty. Zamiast tego premia jest prostym procentem celu. W ten sposób budżetujesz na kwotę premii, która odpowiada celom wymienionym w budżecie. Jeżeli pracownik odpowiedzialny za cel osiągnie kwotę docelową, wówczas wypłacana jest budżetowana kwota premii. Jeśli pracownik osiągnie nieco niższą kwotę, zostanie mu wypłacona nieco niższa premia.

Kolejną odmianą jest ciągłe aktualizowanie budżetu o nowe iteracje. W ten sposób najbardziej prawdopodobne prawdopodobieństwo osiągnięcia premii można uwzględnić w najnowszej wersji budżetu.